举报制假售假,应受到善待而非“贴钱还被打”

“心里难受,很委屈,想哭……”据报道,今年25岁的江苏连云港男子吴强,2018年4月举报自己购买的32吨饮料为假货后,便麻烦不断。先是饮料被封在自己的仓库近3个月无人问,又在不停反映此事,希望端掉造假窝点过程中,被警车里下来的8人殴打受伤。如今,其经济损失仍没得到补偿,目前他还在坚持反映。报道一出,引发热议。

而数据中台和实验中台的支持,让微视更容易发现用户侧的问题,进行更快更多的产品尝试。

上半场时,腾讯能够人为定义何为好产品。彼时马化腾经常半夜员工提出对某产品的某种体验上的不足,这是因为他与员工、用户看到的是同样的。

在每个赛道的细分子跑道里,用更加系统的战略分析方法扫描行业,再进一步划分出未来的机会方向,就有机会帮助PCG更好地看到未来突破的新机会。

为了实现既有员工的工作素养提升、研发模式变革,曾宇着手在内部建立起工程管理的体系与规范。例如,PCG现在成立了代码委员会,会去抽查BG全体项目的代码,进行统一打分,打分结果会跟其个人晋升进行挂钩。内部也开始以考试的办法考察工程师们的代码质量,营造一种争优的氛围。

“一般都是一个长条桌,其实还是稍微有点座次的感觉的。但是圆桌会,大家就是围坐在一起,没有那种座次的感觉,就是一个固化的仪式感。通过这个仪式感,Mark去强调大家的平等,我们共同要为BG的生死存亡、长期发展负责。”

所以,从几十万DAU到数千万DAU,微视到底做了什么?

为此,在曾宇牵头下,PCG为“中台共建”设计并严格执行了一套规则,其核心为“长板原则”,在曾宇看来,落实此原则是中台得以在PCG落地最重要的一个抓手。其主要目的是“让责权利对等”。

一时间,PCG有了6条赛道、8个VP,员工数量超过八千人(如今已过一万人)。这些,当然是PCG的重要资产。但换个视角看,把这样一群人、数样赛道的事捏合在一起,该凭什么?五个指头怎么才能攥成一个拳头,而不是演变成一场旷日持久的巨大内耗,或者迅疾的自废武功?

PCG背后需要有一个人对它进行系统性思考、布局与操盘。总办选帅,任宇昕挑起了大梁。

一个可佐证的事实是,近期PCG内部推行了一套TechLead机制,在业务汇报线之外,单独建立一条技术汇报线。这意味着所有的技术人员都要接受双向考核,除了业务上要交出结果之外,考评中还增加了技术动作要求。同时,每条业务线也设置了类似CTO的角色,除了业务负责人,也同时向曾宇汇报。

合伙人会定期召开圆桌会议。人力资源副总经理刘亚姗在腾讯16年,此前从来没经历过这样的开会方式。

“迪斯尼的模式很吸引人,既有自己的渠道(电视台、报纸、网络媒体等),又有很多IP部署,自己生产内容,把质量拔得很高,通过渠道放出去做大量延伸,这是所谓的增长飞轮。”腾讯PCG战略发展部负责人吴昱解释说。

“同样的时间,如果我们能比别人快一倍的话,那么我们成功的概率就会比别人多一倍,如果比别人慢一倍的话,我们成功的概率就会减一半。”任宇昕说。

国家层面明确的“让违法者付出付不起的代价”,在这里却变成了让举报者付出“付不起的代价”,这既伤害了举报者的权益,也不利于整个社会制假售假治理的推进。可以说,任何一个举报者遭遇不公对待,都是对社会正义的伤害。

换言之,互联网下半场的产品方法论不再是产品经理最适应的路数,而变成了一种“技术加数据体系”的硅谷方法论。

“但是大数据产品是所有人看到的东西是不同的,所以在内容类产品上,腾讯很久都没有找到“什么是好”的定义。既无好的定义,腾讯的产品经理也就很难按大数据产品的思路来培养。”腾讯外部观察者分析道。

“微视先跑顺,然后大家(其他业务线)就开始跟着干了。一个是数据算法,第二个就是研发流程的升级,这是比较明确的微视先做的。”吴昱说。

此前增长职能分散在内容、渠道、推荐三个团队,这种按职能分工的方式容易造成一种现象,新用户来了,承接不了,大家相互找对方的原因。现在封闭在一个团队里,每个人要想办法解决与用户增长有关的能力。这样一来,他们对新用户的所有任务负责,板子打在自己身上,成绩也在自己身上。

首先,由于熟人社交的机会已被微信占据,新冒出的产品多出自内容赛道,而内容赛道的产品,本质上都是大数据产品,它必须经由推荐和算法的加持。其次,它是千人千面的。

而依据长板原则和投入意愿来确定主建方,这一点其实也是解决团队建中台的能动性问题。毕竟中台搭建不属于其一贯的业务职责范围内,而是额外的工作量。

“长视频、短视频、信息流,新闻等等,这些都是面对用户的,业务的内容很接近,很多用户是共通的,所以我们就把它全部打包,成为PCG。”杨国安对虎嗅Pro解释。

第一、要加强战略扫描分析工作。

“头条或者其他人,是在腾讯内部划的竖井之外跑出来了。”一位与任宇昕共事多年的腾讯员工说。“没有人能站在总体上去思考腾讯在ToC领域的机会是什么,威胁是什么,又该如何去做,更不要说快速的决策与推动。”

五个月前,阅文集团高管换血,创始团队退出,腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武出任阅文集团CEO和执行董事,腾讯PCG副总裁侯晓楠出任阅文集团总裁和执行董事,则能看出,PCG正试图加强对这些本应协同性很高、仍在体外循环的子公司的掌控感。

PCG有必要去沉淀、建设一个方法论,不管叫用户增长体系也好,还是叫产品从验证到进一步推广到最后爆发的工作流程也好;如果看到新的产品有比较好的机会,就可以用最短的时间和最高的效率,帮助它在市场当中获得最大的成功。

答案也许说起来很简单——那就造一个有海量内容、海量用户的平台。然而投入的绝非孤例,但有成者寥寥。

腾讯过去也讲小步快跑,但这种小步快跑是没有获得验证和迭代的,它没有一个好的实验体系和数据语言来告诉你,在小步快跑中间什么是错的。

“怎么有效地把工具串起来成为工具链,让代码与内容流动起来,怎样利用数据驱动的方法精细化的管理业务需求,评判每一次这个试错的结果是正向的负向的,将来是怎么样的,比如说配置化、组件化来提升产品迭代的效率等等,这套方法论人家都掌握得很好,可能最重要是要(获得)这个东西。”

技术的方向已经非常清晰,然而“当时我们内部暂时还没有形成合力,回想起来压力还是非常大的。”曾宇对虎嗅Pro表示,一直以来的难点并不在于战略方向的选择,而是这三个方向该怎么执行。

答案呼之欲出,PCG亟需补强自己的技术能力,用新的产品方法论来推动业务进化。

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在他看来,做好这一工作,有三个重点:

这是腾讯交给COO任宇昕的命题,也是时代交予所有需要迅速应对变化的企业的现实难题。

因此,迪斯尼与腾讯都必须回答一个议题,该如何回应更碎片化的内容生态?如何让海量生产者聚集在其平台之上,并吸纳海量的用户?

“我们当然希望自己能往这个方向走,但我们跟迪斯尼有点不一样。在这个时代,线上迪斯尼的数字内容可能远大于线下,迪斯尼的模式不能涵盖住PCG的全部。”

具体而言,是在一个很强的中台技术框架下,或者很强的技术能力下的快速实验和迭代。这种方法论利于快速试错,从错误中沉淀经验、获得成长,以求抓到更好的机会点。

“什么叫长板?就是谁有决心投入,且投入的资源是最多的,它就应该是长板。”曾宇解释,“落实到中台共建的原则上,就是投入主导方的人力必须要超过一半以上,当然也有些团队超过了七成的,他就是一个主建方。”

从技术公线来说,当时虽然按照技术方向把两个运营部合成了一个,但由于来自3个BG,有三套不同的运营体系,平台也建了不少,哪些应该合在一起,哪些要各自发展,一时没有定论;腾讯当时正从总部层面在提开源协同,实际上PCG的技术线也面临与公司层面如何取长补短和取舍的问题——这其实是个战略选择的问题。

首先,所谓长板原则,意即每个团队应该去把认为自己有机会做到行业、公司、BG最优势的技术重点发展,放弃一些投入不太大,也不太可能成为行业第一或者领先的项目。

可用数据衡量的成绩之外,PCG实则在资本、组织层面动作不小。

再往深看,整合PCG也是一种基于组织架构有效性的现实生存考量。

看到微视渐渐有了起色,其他原本处于观望态度的业务线对技术拥抱的主动性就上来了。

从这个角度来看,微视又自然承担了整个PCG工业化先行者的角色。

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前期投入精力建立好技术体系,看到新的机会后,选取现成可用的技术组件快速实现原型、快速验证,去发现在这个赛道或子跑道里有多大的机会,这是最重要的目的。

在设定了主建方的权利同时,也设定他的责任,避免其搭建的中台只是给自己的业务使用,而对别人的复用性不足。“我们对他服务的水平、稳定性、接入的规模,包括使用上的满意度,都有比较严格的考核。”曾宇说。

比如,搜狗昨日宣布,已就私有化交易达成最终协议,将成为腾讯控股的间接全资子公司。该项交易预计在今年第四季度完成。据腾讯外部观察者透露,此项收购由任宇昕力主,意在推荐能力之外,赋予PCG旗下平台以搜索能力,使之进一步加强信息的高效传递与分发。

来看看具体如何运用——

这次,虎嗅Pro就尝试以腾讯PCG的变革为案例,试着给出一套正在实践中的策略与方法论。为了完成这个案例,我们深入访谈了腾讯高级管理顾问杨国安、主管PCG技术的腾讯副总裁曾宇、战略发展部及人力资源体系的数位中层干部。

对于PCG来说,身为腾讯核心领导层(总办)成员,也是公认管理能力出众的任宇昕是唯一人选。他在整个腾讯有足够的话语权与威信,也能为PCG争取更多资源,以进行更大的有效投入。

“否则,非技术因素影响到效率的事情就会非常多。说白了,你要是自由散漫惯了,对你来说好像都是约束。”曾宇表示。

“我现在干的事情是个基因工程,我想给腾讯产品里面再增加技术的基因。”曾宇在最近一次内部分享中这样说。

近五年,从硅谷到中国,内容产品的边界极大地扩展,内容与内容生产者都变得海量,迪斯尼传统那种高举高打的玩法渐渐不再有效,反而时刻要防着如Netflix这样的网生新平台对自己的反攻与挤压。

PCG内部常讲一个Snapchat变脸玩法的例子。团队分析,它能成为爆款,是基于Snapchat基础算法、设施、滤镜与工具的齐备与好用,所以设计团队可能一个星期就能产出几百个样式出来,不断扔到网上去跑。Snapchat又有强大的数据的实验系统,几天就能测试出产品的好与不好之处来,如此才有可能在跑了几百个之后,突然成就了一个爆款。

从APP下载包推给用户,到用户成为忠实用户,其中存在一个转化比例,微视的这一数据在一年多提升了好几倍,靠的就是在各个细节、环节上做的大量工作——比如完成下载后怎么鼓励用户计划安装,安装以后如何更好地使用,用哪些内容来承接它,做什么活动来让它持续对用户产生吸引力等等。

一招不慎,满盘皆乱。

任宇昕躬身入局,起手势便是统一8位VP的共识,发起“PCG合伙人制”,从制度与利益层面让VP们能够荣辱与共,从高纬处将PCG拧成一股绳。

“资源注入肯定是有的。但之所以微视能起来的比较快,核心是关键能力的构建以及工作方法的转变。”腾讯内部人士总结道。

技术线工作的重要性由此而凸显。

当时,PCG由三个大的BG融合而来,技术栈不规整,数据散乱,各种烟囱式架构非常常见。

眼下,对于此事中的诸多疑问,有关方面当尽早给出公平交代。这关系到吴强个人的合法权益,也关系到举报者的积极性和信心。而此案已过去两年多,且横生枝节,现在是时候有个“光明”的结尾了。

举例而言,即便2年间微视的DAU从几十万默默爬到数千万,以增速论不可小觑,但也依然没有上短视频赛道最核心的那张牌桌。

在互联网的上半场,腾讯整体是一种产品经理式的思考和行动方式。但是互联网下半场跑出来的产品,却并非这种思路下的产物。

这段话部分解释了为什么要9·30变革,要把这样6条业务线装入PCG——这其中除了QQ属于社交赛道,其余的皆有很强的内容、文化属性。

在虎嗅Pro的内外采访中,总有受访者将PCG与迪斯尼进行类比。

经由他们,我们观察到腾讯PCG从组织能力层面正在发生的一系列变化,究其细节及动因,也更能理解PCG所处的“内容+社交”赛道正在发生怎样的变化。

不可否认,9·30之前,微视看起来已气若游丝。它在一条打法明确的赛道上,除了拼命加快自身工业化的进程,别无他法。

举例而言,微视非常注重用户侧的增长能力构建,在整个PCG中率先建立起专职化能力的增长团队。

经过两年实践,团队做出了几个不错的中台,像推荐中台、拍摄器等,这些中台现在全BG都在用。整个团队对技术的认知也发生了转变,不再凡事都要自己做,而知道要去借助现有的中台力量,讲求数据驱动。

同时,微视还重新构建了“研发效能提升”的项目能力,同一个产品交付功能的开发效率也提升了好几倍。

腾讯惯常的做法是,在广泛人群中去找到最大的需求和最大的洞察,然后用一个标准化的、可被穷举、可被遍历的产品体验,去满足这个最大的洞察,比如微信。

群龙无首,如何能打胜仗?

当曾宇试图从技术侧入手破局时,所面临的挑战是全方位的。

“在硅谷,工程师素养比较好的人很自然地知道,代码要写得足够有可读性,让别人能看懂你的代码。”曾宇解释,“你的架构分层做得足够好,这样你才能方便去做一些测试用例,方便去复用等等。”

9·30之后,在PCG内部,技术被摆在优先级最高的位置上。

“通过这个原则,根据我们跟公司技术的关系,根据BG内部各个部门之间的技术关系,就可以用一个统一原则来解决。大家都要去争取能做到行业第一的技术栈,清楚每个产品所积累的技术,取舍就比较容易做。”曾宇说。

在2020年1月的一封内部信中,任宇昕写道:“腾讯是一家以互联网为基础的科技和文化公司,PCG是腾讯文化战略的核心推动者,肩负着探索未来数字内容发展的重任。”

作为腾讯COO,任宇昕很早就意识到,当各类To C业务被分散在不同BG的时候,每个业务的负责人所拥有的资源和公司给他划的竖井,都相对是有边界的。

至于为何QQ会进入PCG序列,杨国安将腾讯的架构逻辑分为流量、内容/业务、数据(技术)三层。“流量就是微信跟QQ,这两个是大流量的发动机。”他说。QQ的生命力持久,则PCG整体依然拥有一个强大的流量基座。

刘亚姗经常列席圆桌会议,她发现通过这样平等方式的沟通与日常互动,那些此前没有共事过的合伙人渐渐理解了彼此,也放松了下来,形成了更好的信任关系。

近几年,从中央到地方,对制假售假的打击力度有目共睹。从呈雷霆之势的打假专项行动,到食品制假售假“直接入刑”,打击强度不断加码。去年国务院政府工作报告更是明确要求,依法打击制售假冒伪劣商品等违法行为,让违法者付出付不起的代价。在当下,鼓励举报制假售假、奖励“吹哨人”的制度机制也渐次完善。

最后,PCG会使用一系列手段来保证主建方团队的责权利对等。比如,在技术线上设决策委员会,每个中台项目的重要性权重会经过委员会投票来决定。再比如,对中台做得好的团队予以精神与物质上的激励。

腾讯有阅文、动漫这样的IP源头,有腾讯看点、腾讯新闻、腾讯视频这类图文及视频内容的传播载体,也拥有自己的影视自制能力。这些业务之间本就该存在协同性。

PCG成立之初,为提升整体技术水平,曾宇提出了三大技术战略:第一是建中台,第二是改革研发模式,第三是提升工程师的单兵素养。这三者的核心目标只有一个,把试错成本降到最低。

这就是任宇昕的管理方式,解决所有问题之前,先解决人的能动性问题。

在此背景下,像吴强这样的举报假货者,理应得到善待。可无论是当地执法部门让报案人“贴钱卸货、租仓库”,还是在售假嫌疑人被外地警方刑拘后才给出立案通知,抑或向上反映问题时遭8名不明人员殴打——2019年4月24日,他刚从国家信访局走出大门不远处,就被人暴打……都不是举报者应得的“厚待”。

还得说说微视。由它的变化,我们也能更好地透视PCG内部正在发生什么,工业化进程又是如何发生的。

2019年初,任宇昕曾表示:“无论是做平台,做内容,还是做产品,在今天已经没有办法简单依靠某个人的天才能力,快速打造出非常好的产品。我们必须要建设一个工业化的工程体系,通过这个工程体系的改造,让整个业务很好地往前推进,这是建立工业化体系的最终思想。”

第三、建立有效的工业化的工程体系,帮助产品迅速爆发。

今年以来,从产品到运营,PCG从硅谷一口气引入几十位高端人才,尤其是数据科学家。“大部分技术腾讯都是具备的。你说哪个模块我们做不出来?我们从硅谷大量引进人才,最重要的是要引入工业化的这套思想方法。”曾宇说道。

还得从一个老生常谈的问题起头:PCG是什么?讲清楚这件事,是团队统一共识的前提。

“腾讯PCG变革,很像一场城中村改造”,其内部人士不无调侃地如是评论。这句,暗示了操刀这场内部变革的超高难度。

即便两者并不全像,至少腾讯PCG与迪斯尼在当下的处境,是类似的。

而若把眼光放得更长,PCG真正需要的是建设一套工业化体系与思维方式。

2018年9月30日,腾讯将此前的7大事业群调整为6个,除了微信(微信事业群WXG)和游戏(互动娱乐事业群IEG)之外,其他所有的ToC业务——社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯——从原有4个事业群(SNG、MIG、OMG、IEG)中剥离,整合在一起组成了PCG。

第二、要建设很好的技术体系。

事实上,吴强的遭遇并非首次被媒体聚焦:去年4月,中国之声等媒体报道后,当地警方就称正在研究为吴强申报司法救助,为其解决实际困难。但“旧事”没能解决,吴强又遭此次新的打击。这未免让人遗憾:媒体也报道了,官方也回应了,为何当事人的正当诉求仍未得到满足,还遭到疑似报复?

“实际上你不知道后面这些无数的尝试,关键是每次尝试的成本都很低,这就是我认为现在敏捷迭代模式应该有的样子。”曾宇对虎嗅Pro解释道。

回到曾宇一开始所讲的技术的“基因工程”,在改造实施的过程中,往往有两种方案:一种是原有基因的改良与优化,即提升内部技术人员的整体工程师素养;另一种则是其他物种优良基因的注入与融合,即引入外部人才。在PCG技术改造过程中,两者皆有。